近年來(lái)，資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了明顯的成效，信達(dá)和華融已經(jīng)先后完成股份化改制。今年，財(cái)政部已明確要求東方和長(zhǎng)城啟動(dòng)股份化改造，屆時(shí)資產(chǎn)管理公司將全面實(shí)現(xiàn)從政策性機(jī)構(gòu)向可持續(xù)的商業(yè)化企業(yè)的轉(zhuǎn)型。資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的股權(quán)改造，而是企業(yè)的一場(chǎng)深刻的變革，既要改革體制、機(jī)制，更要更新觀念，以改革釋放紅利，促進(jìn)資產(chǎn)管理公司走上差異化和可持續(xù)發(fā)展的道路。

　　一、以改革促改制，堅(jiān)持差異化與可持續(xù)發(fā)展道路

　　資產(chǎn)公司改制的關(guān)鍵是要圍繞著特色和可持續(xù)這兩個(gè)方面做足文章，設(shè)計(jì)好公司的改制方案。

　　（一）要貫徹“一司一策”的要求，體現(xiàn)各自的轉(zhuǎn)型特點(diǎn)。四家公司根據(jù)自身的特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)了公司改制的總體定位和目標(biāo)。東方公司的目標(biāo)定位就是打造兼具資產(chǎn)管理和保險(xiǎn)雙重特色的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。目前，公司已經(jīng)初步構(gòu)建起了資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)體系，包括辦事處非持牌的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，以及證券、信托和保險(xiǎn)的持牌資產(chǎn)管理；公司控股的中華聯(lián)合保險(xiǎn)公司是全國(guó)性金融機(jī)構(gòu)，可以從事財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、保險(xiǎn)資產(chǎn)管理全牌照經(jīng)營(yíng)，這是業(yè)務(wù)亮點(diǎn)和特色所在。

　　（二）要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。資產(chǎn)管理公司已經(jīng)具備了可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，尤其是在綜合金融服務(wù)方面。過(guò)去幾年?yáng)|方公司一直在默默無(wú)聞地做打基礎(chǔ)的工作。截至2012年底，東方公司凈資產(chǎn)超過(guò)300億，資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近2000億元。保險(xiǎn)、證券、信托、租賃、香港投行等持牌金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)870億元，合并利潤(rùn)40億元，其中歸屬母公司利潤(rùn)25億元。保險(xiǎn)和證券的客戶數(shù)量近800萬(wàn)戶，信托管理的資產(chǎn)規(guī)模接近300億元，租賃公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到160億元。資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)、不良資產(chǎn)和證券是東方公司轉(zhuǎn)型的四大支柱。未來(lái)，經(jīng)由集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的整合，市場(chǎng)上每個(gè)零售客戶或機(jī)構(gòu)客戶都可以在東方集團(tuán)內(nèi)獲得一站式的保險(xiǎn)、證券、信托、租賃、信用評(píng)級(jí)等多元化的金融交叉銷售服務(wù)。東方公司有望成為名至實(shí)歸的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

　　當(dāng)然，在強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)管理和保險(xiǎn)特色并非要遠(yuǎn)離不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)老本行，而是要強(qiáng)調(diào)“一司一策”，強(qiáng)調(diào)與兄弟公司的特色差異。不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)不能丟也不會(huì)丟，資產(chǎn)管理公司要以發(fā)展的眼光看待不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)。時(shí)至今日，不良資產(chǎn)的范圍和經(jīng)營(yíng)手段已經(jīng)發(fā)生很大的變化：已經(jīng)從商業(yè)銀行的不良貸款擴(kuò)大到非銀行金融機(jī)構(gòu)的不良資產(chǎn)；從金融不良資產(chǎn)發(fā)展到非金融企業(yè)的不良資產(chǎn)；從大批量的不良資產(chǎn)收購(gòu)處置轉(zhuǎn)向?qū)蝹€(gè)問(wèn)題項(xiàng)目、單個(gè)危機(jī)企業(yè)或單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)的重組運(yùn)作；從即期擴(kuò)展到遠(yuǎn)期；從處置擴(kuò)大到投資和過(guò)橋融資；從債權(quán)違約擴(kuò)大至價(jià)值貶損和流動(dòng)性危機(jī)。總之，不良資產(chǎn)市場(chǎng)的內(nèi)涵正在被重新定義，不良資產(chǎn)市場(chǎng)的空間正在被逐步打開，公司不會(huì)輕視這個(gè)正在動(dòng)態(tài)變化中的市場(chǎng)。

　　改制對(duì)于資產(chǎn)公司而言既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。通過(guò)改制，公司將真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的市場(chǎng)主體，有助于最大限度的擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，有助于建立與業(yè)績(jī)掛鉤的正向激勵(lì)約束機(jī)制，有助于統(tǒng)籌公司總部、辦事處、控股子公司資源，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，打造治理規(guī)范、管控有力、主業(yè)突出、特色鮮明、客戶基礎(chǔ)牢固、經(jīng)營(yíng)績(jī)效優(yōu)良的現(xiàn)代綜合金融服務(wù)企業(yè)，成為專業(yè)的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的綜合金融服務(wù)商。當(dāng)然，改制后公司亦將面臨各種經(jīng)營(yíng)方面的挑戰(zhàn)，比如：稅收的壓力，股東對(duì)凈資產(chǎn)回報(bào)率的壓力，股東對(duì)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的壓力，利潤(rùn)分紅和政策性資產(chǎn)還款的現(xiàn)金流壓力和治理結(jié)構(gòu)對(duì)效率的約束等等，對(duì)此我們應(yīng)該做好充分的思想準(zhǔn)備，認(rèn)真吸取兄弟公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，事先做好改制后頭兩年的財(cái)務(wù)安排，爭(zhēng)取一個(gè)比較主動(dòng)和寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，改制工作只有在財(cái)政部、人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，才有可能順利完成。公司改制領(lǐng)導(dǎo)小組和改制工作小組，將承擔(dān)起公司改革的歷史責(zé)任，加強(qiáng)匯報(bào)、溝通、協(xié)調(diào)和設(shè)計(jì)調(diào)研工作，提出各方都能認(rèn)可、在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、有利于公司可持續(xù)發(fā)展的操作方案。同時(shí)，改制工作涉及公司的各個(gè)方面，集團(tuán)內(nèi)各部門都要積極配合，形成合力，舉全公司之力推進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司的改制目標(biāo)。

　　二、推動(dòng)辦事處商業(yè)模式的升級(jí)換代，努力向真正的資產(chǎn)管理公司方向轉(zhuǎn)型

　　資產(chǎn)管理公司的歷史就是創(chuàng)新發(fā)展的歷史，從最早的銀行政策性不良資產(chǎn)剝離處置，發(fā)展到不良資產(chǎn)項(xiàng)目追加投資和商業(yè)化收購(gòu)銀行的不良資產(chǎn)，然后又進(jìn)一步擴(kuò)展到階段性財(cái)務(wù)投資和金融牌照的重組收購(gòu)，經(jīng)營(yíng)范圍和商業(yè)模式一直都在處于動(dòng)態(tài)變化之中。東方公司與整個(gè)行業(yè)一樣，十多年來(lái)從來(lái)沒有停止過(guò)對(duì)可持續(xù)發(fā)展模式的探索和追求。尤其近幾年來(lái)，每年的商業(yè)模式都在升級(jí)換代。因此，堅(jiān)持創(chuàng)新是永恒的主題，堅(jiān)持改革是我們這個(gè)行業(yè)的生存之道。總結(jié)這幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，辦事處應(yīng)該在不放棄不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，向名符其實(shí)的資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型。

　　現(xiàn)代資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)已經(jīng)從過(guò)去相對(duì)狹窄的基金投資、證券投資等領(lǐng)域拓展出來(lái)，其內(nèi)涵與外延也正在顯著擴(kuò)張，豐富的資產(chǎn)管理產(chǎn)品及其應(yīng)用者和需求者共同構(gòu)成了廣義的資產(chǎn)管理行業(yè)。廣義的資產(chǎn)管理是指中介機(jī)構(gòu)所有形式的代客戶進(jìn)行投資的行為或提供的資產(chǎn)增值服務(wù)。從全球來(lái)看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是所有金融服務(wù)行業(yè)中規(guī)模最大和發(fā)展最快。資產(chǎn)管理公司開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)完全是順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)定位。

　　（一）強(qiáng)勁市場(chǎng)需求將推動(dòng)我國(guó)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)大發(fā)展。資產(chǎn)管理行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)來(lái)自于居民對(duì)財(cái)富保值和增值的需求，因此經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和財(cái)富積累是行業(yè)的生存土壤。我國(guó)在改革開放之前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的程度還限于為居民提供生活必需品，沒有財(cái)富積累，也就無(wú)從談資產(chǎn)管理。而改革開放至今，多年來(lái)的高速發(fā)展在為國(guó)家積累大量外匯儲(chǔ)備的同時(shí)，居民也沉淀下個(gè)人財(cái)富，幾十年積累下來(lái)的財(cái)富為行業(yè)發(fā)展奠定廣袤空間。隨著我國(guó)收入分配格局的變化，家庭財(cái)富得到了巨大的積累，大量的財(cái)富產(chǎn)生了對(duì)資產(chǎn)管理的需求。1990年至2010年，我國(guó)居民人均可支配財(cái)產(chǎn)的絕對(duì)值由的1515元增長(zhǎng)到了1.7萬(wàn)元，增幅達(dá)11倍，人均儲(chǔ)蓄存款余額從改革開放初年的461元增長(zhǎng)到2009年的1.95萬(wàn)元，增長(zhǎng)了42.4倍。逐漸積累的財(cái)富使國(guó)內(nèi)居民具有一定的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，且開始尋找與風(fēng)險(xiǎn)相匹配的資產(chǎn)收益回報(bào)，將進(jìn)一步促進(jìn)人們對(duì)資產(chǎn)管理的需求。

　　（二）我國(guó)已經(jīng)形成了基金、銀行、信托、保險(xiǎn)和券商等各種金融機(jī)構(gòu)共同競(jìng)爭(zhēng)的資產(chǎn)管理市場(chǎng)格局。2012年末整個(gè)基金資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2.8萬(wàn)億元，銀行理財(cái)產(chǎn)品余額超過(guò)7.1萬(wàn)億元，券商資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)1.89萬(wàn)億元，信托資產(chǎn)達(dá)7萬(wàn)億元。我國(guó)資產(chǎn)管理行業(yè)雖然取得了長(zhǎng)足發(fā)展，但與美日等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，資產(chǎn)管理規(guī)模仍然很小。中國(guó)目前的人均GDP水平在4000美元左右，資產(chǎn)管理規(guī)模約為GDP的30%。在人均GDP在3萬(wàn)-4萬(wàn)美元的日本，資產(chǎn)管理規(guī)模在15-20萬(wàn)億美元之間，資產(chǎn)管理規(guī)模已達(dá)到其GDP近3倍的水平，09年美國(guó)人均GDP在5萬(wàn)美元左右，GDP為14.25 萬(wàn)美元，資產(chǎn)管理規(guī)模則達(dá)到30萬(wàn)億美元，是其GDP的2倍左右。

　　（三）資產(chǎn)管理公司積累了豐富的資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。總結(jié)我們這幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，辦事處資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力已經(jīng)日趨成熟，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)規(guī)模，客戶積累，盈利水平和籌融資方面都具備了相當(dāng)?shù)哪芰Γ灰M(jìn)一步增配一個(gè)銷售功能，就是一個(gè)包含資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)銷售和籌融資能力的全功能性的資產(chǎn)管理公司。而且，從持牌經(jīng)營(yíng)角度分析，我們已經(jīng)具備了綜合經(jīng)營(yíng)的條件，集團(tuán)內(nèi)的信托、證券、保險(xiǎn)、香港投行全部擁有資產(chǎn)管理的金融牌照資源。辦事處對(duì)接這些功能后，既是它們的一個(gè)終端，也是金融市場(chǎng)上的一個(gè)非持牌投行中介。從現(xiàn)實(shí)情況看，辦事處的經(jīng)營(yíng)模式目前確實(shí)存在著升級(jí)換代的需求，去年的快速發(fā)展突顯了我們現(xiàn)金流和資本缺乏的短板，所有本錢都自己扛顯然不可持續(xù)，凡事都有一個(gè)天花板的約束。因此，無(wú)論從提高收益，分散風(fēng)險(xiǎn)還是提高資本使用效率的角度分析，我們都應(yīng)該堅(jiān)定不移地實(shí)踐資產(chǎn)管理的商業(yè)模式。

　　（四）發(fā)展真正的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)要立足發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。一是要發(fā)揮子公司專業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全轄業(yè)務(wù)協(xié)同。如東方公司集團(tuán)內(nèi)的信托、證券、保險(xiǎn)、香港投行全部擁有資產(chǎn)管理的金融牌照資源。在集團(tuán)層面，各子公司依法在各自領(lǐng)域開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，通過(guò)集團(tuán)全轄的業(yè)務(wù)協(xié)同，辦事處與各子公司積極開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)合作，辦事處通過(guò)合作對(duì)接這些功能后，既是各金融子公司的的一個(gè)終端，也是金融市場(chǎng)上的一個(gè)非持牌投行中介。二是積極開展另類資產(chǎn)管理。資產(chǎn)公司應(yīng)學(xué)習(xí)美國(guó)黑石集團(tuán)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。黑石集團(tuán)是一家全球領(lǐng)先的另類資產(chǎn)管理公司及金融咨詢服務(wù)提供商。其資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)包括企業(yè)私募股權(quán)基金、房地產(chǎn)投資基金、對(duì)沖組合基金、夾層基金、高級(jí)債券基金、自營(yíng)對(duì)沖基金和封閉式基金。黑石集團(tuán)設(shè)立的基金管理公司往往同時(shí)管理了數(shù)支基金，而且基金規(guī)模巨大，一些基金的年均投資收益率達(dá)30%以上。三是打造專業(yè)能力，成為產(chǎn)業(yè)鏈中的重要環(huán)節(jié)參與各類資產(chǎn)管理。成熟市場(chǎng)中的資產(chǎn)管理行業(yè)是一個(gè)規(guī)模巨大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜和專業(yè)分工很細(xì)的行業(yè)，其中有各種形形色色的參與者。按這些參與者在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中所承擔(dān)的角色和功能不同，可以把它們大體分為資產(chǎn)管理人（Asset Manage )、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者(Product Architect)、產(chǎn)品銷售者(Distributor)、市場(chǎng)看護(hù)者(Gatekeeper)、投資性的購(gòu)買者(Investment Buyer)和資產(chǎn)所有者(Asset Owner)六大類。它們形成了一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈。我國(guó)的資產(chǎn)管理行業(yè)尚處于發(fā)展的初級(jí)階段，尚未細(xì)化分工形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。但從整個(gè)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)看，隨著我國(guó)資產(chǎn)管理行業(yè)的不斷發(fā)展，資產(chǎn)管理行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈必將最終形成。從資產(chǎn)管理公司的專業(yè)能力與特點(diǎn)看，在將來(lái)成熟的資產(chǎn)管理行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該發(fā)展成為資產(chǎn)管理者、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和市場(chǎng)看護(hù)者。

　　如果辦事處能夠在商業(yè)模式上完成升級(jí)換代的轉(zhuǎn)型，也就等于在市場(chǎng)上完成了資金供求兩個(gè)方面的良性循環(huán)，辦事處這個(gè)板塊也就從根本上解決了可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，成為集資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（配置），資產(chǎn)銷售和融資功能的名符其實(shí)的資產(chǎn)管理公司。邁過(guò)這個(gè)坎，資產(chǎn)管理公司的前景一馬平川，空間無(wú)限。

　　三、發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),提升公司整體價(jià)值

　　全面推進(jìn)資產(chǎn)管理公司集團(tuán)協(xié)同發(fā)展是一篇大文章，這其中蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)。相比兄弟資產(chǎn)管理公司，東方公司在客戶、業(yè)務(wù)范圍和網(wǎng)絡(luò)等方面有著很多優(yōu)勢(shì)。客戶方面，保險(xiǎn)公司擁有700萬(wàn)客戶，證券公司擁有80萬(wàn)客戶，系統(tǒng)性和區(qū)域性的關(guān)系銀行多達(dá)40多家；業(yè)務(wù)范圍方面，涵蓋了除商業(yè)銀行外的全部持牌金融業(yè)務(wù)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┤轿坏慕鹑诜?wù)；網(wǎng)絡(luò)方面，擁有包括東方母體、保險(xiǎn)、證券三張全國(guó)性機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)；在香港，設(shè)有持牌的投行機(jī)構(gòu)。

　　發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)既有現(xiàn)實(shí)需求也有巨大潛力。比如東方現(xiàn)階段長(zhǎng)于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但缺乏資金。而控股的保險(xiǎn)公司現(xiàn)金流充足但短于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，如果再加上信用保險(xiǎn)對(duì)增信業(yè)務(wù)的支持，兩者完全能夠通過(guò)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。又如，香港市場(chǎng)資金很便宜，如果我們能打開兩地通道，把香港資金引入內(nèi)地市場(chǎng)，亦將大大降低我們的經(jīng)營(yíng)成本。現(xiàn)在，證券行業(yè)在證監(jiān)會(huì)的改革推動(dòng)下，正在形成“大投行（傳統(tǒng)IPO業(yè)務(wù)以外，重點(diǎn)發(fā)展并購(gòu)重組、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、撮合交易、杠桿融資服務(wù)，以及其它所有的另類投行業(yè)務(wù)）”、“大資管（開展股和債二級(jí)市場(chǎng)以外的所有另類投資）”的發(fā)展趨勢(shì)。未來(lái)，保險(xiǎn)行業(yè)也有可能走“大保險(xiǎn)”的道路，增強(qiáng)它的第三方的資產(chǎn)管理和財(cái)富管理功能，擴(kuò)大它的投資范圍。可以想象，證券、保險(xiǎn)平臺(tái)即將成為辦事處相當(dāng)重要的兩個(gè)金融工具對(duì)接源，可以衍生的產(chǎn)品范圍相當(dāng)廣泛。無(wú)論從長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期商業(yè)利益看，做好集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同都將成為公司利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。去年，東方集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同業(yè)務(wù)在機(jī)構(gòu)部的推動(dòng)下已經(jīng)產(chǎn)生了立竿見影的效果。2012年下半年僅東興證券介紹給辦事處的業(yè)務(wù)就超過(guò)100億元。過(guò)去4年，辦事處推薦給租賃公司的業(yè)務(wù)就達(dá)190億元。如果保險(xiǎn)三萬(wàn)從業(yè)人員、證券三千員工與母公司實(shí)現(xiàn)客戶資源的共享，這種以人為單位的信息傳遞，將使業(yè)務(wù)信息呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，引發(fā)無(wú)限商機(jī)。

　　因此，集團(tuán)總部一定要抓緊研究推行One-bank的經(jīng)營(yíng)理念，推動(dòng)保險(xiǎn)、證券、租賃、信托和辦事處業(yè)務(wù)間的交叉銷售、資源共享、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略互補(bǔ)，打通機(jī)構(gòu)間的資金和業(yè)務(wù)往來(lái)渠道，充分挖掘集團(tuán)內(nèi)各機(jī)構(gòu)的客戶資源，為市場(chǎng)提供更為全面、更為高效和更為增值的綜合性金融服務(wù)，最大限度地發(fā)揮綜合經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　控股子公司自身要不斷提高治理水平，不斷提升行業(yè)地位，不斷增強(qiáng)服務(wù)能力，主動(dòng)與辦事處和其它集團(tuán)成員對(duì)接業(yè)務(wù)、協(xié)同開拓市場(chǎng)，努力為集團(tuán)貢獻(xiàn)更多利潤(rùn)。

　　四、加強(qiáng)管理，著力提升集團(tuán)整體管控能力

　　四家資產(chǎn)公司在商業(yè)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，綜合經(jīng)營(yíng)的金融控股集團(tuán)架構(gòu)基本確立。綜合經(jīng)營(yíng)對(duì)集團(tuán)管控提出了挑戰(zhàn)，如何進(jìn)行有效管理防范各類風(fēng)險(xiǎn)是面臨的重大課題。去年，東方公司成功并購(gòu)中華聯(lián)合后，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，擁有資產(chǎn)管理、證券、信托、租賃、信用評(píng)級(jí)和保險(xiǎn)等多種業(yè)態(tài)，綜合金融服務(wù)集團(tuán)的架構(gòu)基本成形。在業(yè)務(wù)如此復(fù)雜，行業(yè)跨度如此之大，規(guī)模擴(kuò)張如此迅速的情況下，管理的深度和寬度一下子使我們難以適應(yīng)，集團(tuán)管理面臨著挑戰(zhàn)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，去年年底，東方公司已經(jīng)啟動(dòng)了機(jī)構(gòu)改革，成立了資金運(yùn)營(yíng)及金融市場(chǎng)部、審計(jì)合規(guī)部、股權(quán)部，以彌補(bǔ)集團(tuán)管理方面的短板。轉(zhuǎn)型期間集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)是：

　　（一）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，建立全面預(yù)算管理體系；著眼于未來(lái)，提前理順各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系，為改制中的財(cái)務(wù)重組和改制后的財(cái)務(wù)安排提前做好準(zhǔn)備。

　　（二）加強(qiáng)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債管理，明確集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率紅線，明確滿足銀監(jiān)會(huì)并表監(jiān)管的約束要求，明確可承受的錯(cuò)配峰值和間隔，確保集團(tuán)流動(dòng)性的安全；按季度動(dòng)態(tài)安排指令性的資金供應(yīng)計(jì)劃；要求提前2個(gè)月滾動(dòng)安排好到期負(fù)債的備付，要求“預(yù)期（到期資產(chǎn)+現(xiàn)金儲(chǔ)備+籌融資額度折扣+銷售能力折扣）≥到期負(fù)債+投融資計(jì)劃需求”。對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)苗頭，要求做到“三預(yù)”（有預(yù)測(cè)、有預(yù)警、有預(yù)案）。同時(shí)，要求確保計(jì)劃內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的資金籌措需求，開拓銀、證、保、信及其它大企業(yè)集團(tuán)、大投資機(jī)構(gòu)和大投資群體等多元化的融資渠道，著力培養(yǎng)集團(tuán)的資產(chǎn)銷售能力。

　　（三）強(qiáng)化總部的直營(yíng)功能和創(chuàng)新引領(lǐng)的作用。東方公司在總部設(shè)立了投資投行部和股權(quán)部，這兩個(gè)部門都是按照事業(yè)部制模式運(yùn)作，在貢獻(xiàn)利潤(rùn)的同時(shí)，要加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，發(fā)揮好新業(yè)務(wù)的引領(lǐng)作用。

　　（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。要注重行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的研究，總結(jié)已有案例，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步完善相關(guān)行業(yè)的專業(yè)審查水準(zhǔn)，平衡好收益、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系（今年風(fēng)險(xiǎn)部門的審查標(biāo)準(zhǔn)，要以精挑細(xì)選為原則，管住項(xiàng)目的內(nèi)部收益率，抵押融資率和自有資金使用效率三條定量紅線，追求更高的效益和更高質(zhì)量，促進(jìn)辦事處經(jīng)營(yíng)模式的升級(jí)換代）。通過(guò)規(guī)范的公司治理機(jī)制協(xié)同集團(tuán)內(nèi)投融資的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，完善集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量的覆蓋監(jiān)測(cè)；加強(qiáng)投后管理工作，研究制定反映行業(yè)特性的投后檢查標(biāo)準(zhǔn)；做好資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類與計(jì)提減值準(zhǔn)備工作。

　　五、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)

　　資產(chǎn)管理公司的隊(duì)伍建設(shè)，要著眼于未來(lái)，提高員工素質(zhì)，持續(xù)改善隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，盡快突破人力資源老化的瓶頸。去年，東方公司已經(jīng)從境內(nèi)外著名高校招聘了近百名優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生。今后，東方公司仍然要堅(jiān)持走干部年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化的路子。公司要用十年磨一劍的精神，下決心用十年時(shí)間建成一支國(guó)內(nèi)超一流素質(zhì)的投行專業(yè)隊(duì)伍。而且，著力點(diǎn)應(yīng)該放在經(jīng)營(yíng)一線，放在基層經(jīng)營(yíng)單位。公司要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，請(qǐng)最好的老師授課，請(qǐng)能力最強(qiáng)的骨干交流經(jīng)驗(yàn)，把公司辦成學(xué)習(xí)型組織。同時(shí)，對(duì)于年輕員工要采取“干中學(xué)”和“傳幫帶”的培養(yǎng)方式，多給實(shí)踐機(jī)會(huì)，放手讓他們上一線，大膽讓他們上重要崗位，允許“跌跌撞撞”，允許“小步快跑”，全力以赴地幫助年輕員工快速成長(zhǎng)，切實(shí)推動(dòng)“人才強(qiáng)司”的戰(zhàn)略。

　　關(guān)于企業(yè)文化，過(guò)去有句行話，三流的企業(yè)靠CEO，二流的企業(yè)靠制度，一流的企業(yè)靠文化。資產(chǎn)管理公司已有十三年的發(fā)展歷史，對(duì)于胸懷建設(shè)百年老店的理想來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間不算短了，但就全面開展商業(yè)化業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)也就幾年時(shí)間，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)還處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，企業(yè)文化也還處于形成階段。但這些年的發(fā)展歷程，已經(jīng)有一些內(nèi)容很值得我們?nèi)タ偨Y(jié)，提煉出自身的企業(yè)文化基因。比如說(shuō)：四年閩發(fā)證券的托管和收購(gòu)，造就了東方堅(jiān)韌不拔，咬住青山不放松的頑強(qiáng)奮斗精神。2011年、2012年兩個(gè)下半年的業(yè)績(jī)趕超大戰(zhàn)，鍛煉了東方公司不畏懼困難，追求效率，堅(jiān)持創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)極限的戰(zhàn)斗作風(fēng)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)富的積累固然重要，但是能夠長(zhǎng)久傳承下來(lái)更為重要的是企業(yè)精神、以及隊(duì)伍的戰(zhàn)斗作風(fēng)和堅(jiān)強(qiáng)意志。東方公司黨委已經(jīng)把企業(yè)文化建設(shè)作為公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題進(jìn)行研究，希望全體員工共同參與，共同譜寫具有東方特色，有助于引導(dǎo)公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化，科學(xué)提煉出公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的愿景和核心價(jià)值觀。

　　建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，當(dāng)然也要摒棄落后和錯(cuò)誤的思想觀念：一方面，要反對(duì)不求有功，但求無(wú)過(guò)的免責(zé)文化；反對(duì)不思進(jìn)取，無(wú)所作為的消極狀態(tài)；反對(duì)坐而論道，疏于行動(dòng)，理論脫離實(shí)踐的行為；反對(duì)互相推諉，互相扯皮，遇事不敢擔(dān)當(dāng)和不敢負(fù)責(zé)的行為。另一方面，也要反對(duì)不顧全大局，心胸狹窄的本位主義；反對(duì)不守規(guī)矩，疏于管控的粗放經(jīng)營(yíng)；反對(duì)以犧牲長(zhǎng)期利益換取眼前利益的短期行為；反對(duì)一切向錢看，缺乏職業(yè)精神，無(wú)利不起早，完全把工作任務(wù)與獎(jiǎng)金掛鉤的極端利己主義行為。一個(gè)企業(yè)組織，只有經(jīng)歷長(zhǎng)時(shí)間的不斷自我反省和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，繼承和發(fā)揚(yáng)良好的工作作風(fēng)，克服各種缺點(diǎn)和不良習(xí)慣，才能迎來(lái)長(zhǎng)足的進(jìn)步，才能成為一支市場(chǎng)上不可戰(zhàn)勝的力量。